محدودیت‌های رشد
محدودیت‌های رشد
(کلیشه های طبیعت: الگوهای کنترل رویدادها)
مروری بر کتاب پنجمین فرمان
بعضی اوقات برنامه هایی را برای تغییر و تحول در رشد حرفه‌ای، توسعه مهارت‌ها، یا تغییر برخی عادت‌هایمان را شروع می‌کنیم، ولی بعد از مدتی متوجه می‌شویم که دوباره به همان روال قبل برگشته‌ایم یا سرعت رشد و عملکردمان کاهش یافته است.
این موضوع به یکی از محدودیت‌های ساختاری و کنترل کننده رفتار اشاره دارد. این الگو به طور خلاصه بیان می‌کند "وقتی سیستم از یک جنبه رشد می‌کند، این رشد تک بعدی نهایتاً رشد کل سیستم را محدود می‌کند".
هنگامی که ما می‌خواهیم تغییری در یکی از عادت‌هایمان مثل تغییر رژیم غذایی، ورزش کردن، بهبود مهارت‌های فردی، ترک بعضی از رفتارها و … به وجود آوریم، در ابتدا تلاش‌هایمان نتایج خوبی به همراه دارد و این نتایج خوب، احساس مثبتی در ما به وجود می‌آورد (حلقه‌های بازخورد تقویتی یا تشدید کننده بکار می افتند)، اما بعد از مدتی حلقه‌های بازخور تعدیل کننده وارد عمل می شوند (مثل عکس العمل دیگران یا عدم هماهنگی رفتار جدید با برخی نگرشها و باورهای قدیمی و …) و از سرعت تغییرات مورد نظرمان کاسته می‌شود و نهایتاً عادات بد و کهنه قبلی مجدداً باز می‌گردند.
بنابراین توجه صرف به مکانیزمهای تقویتی و تشویق کننده کافی نیست، و همزمان می بایست به مکانیزمهای تعدیل کننده هم توجه نموده و به فکر کنترل یا کاهش آنها باشیم. بعنوان مثال برای شروع عادت به مطالعه، ورزش، مهارت آموزی، افزایش درآمد، و … همزمان با فرایندهای تشویقی، می بایست نسبت به تغییر محیط و ارتباطات محدودکننده قبلی، تغییر باورها، و … اهتمام نماییم.
در سازمانها هم، بعضاً شاهد هستیم مدیران برنامه‌هایی را برای تغییر و تحول در حوزه‌های خاص مثل توسعه سیستم‌های مدیریتی، بهبود فروش و بازاریابی، آموزش، افزایش تولید، و … اجرا نموده و حتی به دستاوردهای خوبی در کوتاه مدت می‌رسند. ولی بعد از مدتی اوضاع به روال قبل برمی‌گردد (به دلایل متعدد از جمله: مشکلات فرهنگ سازمانی، مشکلات فرایندی، عدم ارائه آموزش های مناسب، عدم پیش بینی مکانیزمهای هماهنگی لازم، تقابل با دیدگاه های سنتی، تقابل با منافع قدرتمندان، و ...) یا مشکلاتی بروز می‌کند که سرعت رشد را کند می‌کند. در این شرایط، مدیران به دنبال مقصر می‌گردند یا دیگران را به عدم همکاری و همراهی لازم محکوم می‌کنند و یا شاید اذعان نمایند که تصمیم‌هایشان آثاری ناخواسته یا جانبی داشته که رشد را کندتر کرده است. (هر چند غفلت از این آثار ناخواسته پذیرفته نیست)
از دیدگاه سیستمی ایجاد تغییر مناسب در یک سیستم بدون در نظر گرفتن کلیه جوانب آن امکان‌پذیر نیست. لذا می‌بایست در مرحله برنامه‌ریزی و سازماندهی و قبل از شروع به اقدام، به کلیه جوانب امر ( از جمله حلقه های بازخور تقویتی و تعدیل کننده) توجه نماییم.
📕 بندهایی از کتاب
الگوی شماره ۱: محدودیت‌های رشد
تعریف: فرایندی تقویتی یا تشدید کننده برای حصول به نتیجه دلخواه برقرار می‌گردد. این فرایند موجب مسیری مارپیچ به سمت موفقیت می‌گردد.
قانون مدیریت: نتیجه ملموس این الگو برای مدیران آن است که به خاطر داشته باشند: "رشد با زور و اجبار حاصل نمی‌شود، بلکه باید عوامل محدود کننده آن را از میان برداشت"
محدودیت های رشد غالبا تغییرات سازمانی را نیز با شکست و ناکامی مواجه می سازند. تغییراتی که در بادی امر کاملا موفق می نمایند و با پیروزی در سازمان وارد می شوند ولی سرانجام خوشی ندارند.
متاسفانه هر چقدر بر اهرم‌هایی که در اختیار دارید بیشتر فشار وارد کنید، مقاومت حلقه‌های متعادل کننده نیز بیشتر می‌شود و تلاش‌های شما را بر باد می‌دهد. در چنین احوالی، بسیاری از افراد تسلیم می‌شوند و تنزلی در اهداف خود می‌دهند، عادات بد خود را تکرار می‌کنند، روابط قبلی شغلی را اعاده می‌نمایند، از روش‌های نوین مدیریتی همچون حلقه کیفیت و یا JIT دست می‌کشند. اما به گونه‌ای دیگر نیز می توان با عوامل محدود کننده رشد برخورد کرد. نکته قابل توجه آن است که: "اهرم‌های عمل کننده در تمامی موارد محدودیت‌های رشد را باید در حلقه های متعادل کننده، جستجو کرد و نه در حلقه‌های تقویتی و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود کننده را شناسایی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود."
انجام چنین تغییری نیازمند آن است که ما اقدامات جدیدی صورت دهیم. به کارهایی توجه کنیم که تاکنون در نظر نمی‌گرفته‌ایم و نکاتی را مد نظر قرار دهیم که از آنها غفلت می‌کردیم و یا در هنجارها و پاداش‌ها، هر چند سخت، تجدید نظر نماییم.
برای رسیدن به وزن ایده‌آل شاید رژیم غذایی به تنهایی کفایت نکند و لازم باشد میزان سوخت و ساز بدن را با انجام ورزش‌های هوازی افزایش داد. حفظ و ادامه یک رابطه عاطفی نیازمند آن است که تصورات ایده‌آلی را که در ذهن از یک همسر ایده آل داریم تغییر دهیم و واقع بین باشیم. این ایده آلیست بودن را شاید بتوان محدودیت عمده ای در هرگونه رابطه دانست. تقویت روحیه کاری و ارتقا بهره وری در یک شرکت را از طریق به کارگیری هنجارها و سیستم‌های پاداش متفاوت و نوین به دست آورد و نه ادامه همان روال و روند سابق استفاده از سلسله مراتب سازمانی.
همچنین ارجاع کارهای متنوع و مهم به تمامی کارمندان به تساوی و نه تنها رفقا ممکن است از ضروریات باشد. ایجاد فرایند توسعه در محصولات به عنوان جنبه‌ای از رشد در سازمان، تشکیلات مهندسی و تحقیقات مفصل و پیچیده‌ای را طلب می‌کند.
بعضی شرکت‌ها این مهم را از طریق اعمال سیاست عدم تمرکز در سازماندهی دنبال می‌نمایند و برخی دیگر از مهندسین خلاق، حرفه‌ای و ماهر در مدیریت سود می‌برند (گرچه یافتن چنین افرادی به هیچ وجه ساده نیست). بعضی نیز آموزش مهندسین علاقمند به مدیریت را کارساز می‌یابند. جای تعجب نیست که موفقیت حلقه‌های کیفیت تغییرات وسیع در روابط بین مدیران و کارکنان را الزامی می‌نمود.
همواره فرایند محدودیت رشد در کار است و با پس زدن و رفع یک عامل محدود کننده، دیگری به میدان می آید.
#پنجمین_فرمان
#پیترسنج
#سازمان_یادگیرنده
#تفکر سیستمی
اين وبلاگ بمنظور ارائه موضوعات و بحثهاي تخصصي در زمينه نگرش و تفكر سيستمي و تجزيه و تحليل سيستمها و روشها، و معرفی دوره های آموزشی اینجانب در حوزه مذكور تهيه شده است